당신은 전략가입니까 세계 0.1%에게만 허락된 특권 하버드경영대학원의 전설적 전략 강의

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신시아 A. 몽고메리 저 |이현주 역 |리더스북|2014.01.30

원제 The strategist : be the leader your business needs.

페이지 360|ISBN 9791195071043|판형 규격외 변형

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당신은 전략가입니까? 이는 기업의 리더라면 반드시 답해야 하는 질문이다. 전략은 모든 기업에게 근본적으로 중요하기 때문이다. 당신과 직원들이 아무리 열심히 일해도, 기업문화가 아무리 훌륭해도, 회사 제품이 아무리 좋아도, 당신의 동기가 아무리 고상해도 기업의 전략을 제대로 세우지 못하면 당신이 하는 모든 일은 위험하다. ---p.34

본격적으로 당신의 전략적 사고능력을 테스트하는 시간. 지금부터 당신은 미국에서 가정생활용품으로 최고의 성공을 거둔 매스코코퍼레이션의 최고경영자가 되어 대단히 중요한 사업적 결정을 내려야 한다. 지난 성공은 대단히 화려했고, 눈앞에 펼쳐진 시장은 스릴을 자극하는 도전이자 기회로 보인다. 과연 그럴까? 당신이라면 어떤 선택을 내리겠는가? ---p.38

매스코에게 가구산업 진출의 순간은 결정적인 순간이었다. 하지만 긍정적인 순간은 아니었다. 수십 년에 걸쳐 쌓아온 유산이 산산이 부서지면서 “명성을 쌓는 데는 20년이 걸리지만 그것을 무너뜨리는 데는 5분이 걸린다.”는 워렌 버핏의 유명한 격언을 확인시켜주었다. 이 모든 것이 전략가가 단 한 번의 결정을 잘못 내렸기 때문이었다. 당신은 매스코가 실패한 이유가 무엇이라 생각하는가? ---p.57

매스코 사례를 가르칠 때마다 수강생들은 똑같이 기대에 부푼 생각을 한다. 그들은 모두 경험이 많기 때문에 처음 가구산업을 분석하면서 그 산업이 얼마나 매력적이지 않은지를 알아차린다. 하지만 매스코가 취해야 할 조치에 대해 결정을 내리는 시간이 되면 모든 문제를 기회로 해석한다. 혼란, 경기순환성, 분열이라고? 좋았어! 지배기업이 없고 브랜드 인지도가 낮다고? 훌륭해! 상품이 덩치가 크고 고가여서 공급망 관리가 어렵고 상품이 너무 다양하다고? 대단해! 겉으로는 매스코의 자원과 무용으로 극복하지 못하거나 자신에게 유리하게 만들지 못할 것은 없어 보였다. 슈퍼-경영자의 신화가 맹위를 떨치고 있는 것이다. ---p.75

그렇다면 이중 이케아의 특별한 점은 무엇일까? 저가? 디자인? 플랫팩? 스웨덴식 미트볼? 물론 정답은 ‘모두’이다. 물론 저가가 아니면 다른 어떤 것도 효과를 거두지 못하기 때문에 저가란 점이 가장 중요하긴 하지만, 다른 모든 요인이 이를 뒷받침할 뿐 아니라 이케아만의 독특한 매력을 더해준다.
이 시점에서 당신은 다른 많은 경영자들처럼 이렇게 느낄지도 모른다. “그래, 우린 해냈어. 우리가 이 사례를 해결했어. 이제 정답을 알았으니까 다른 주제로 넘어갈 때야.” 그럴지도 모른다. 하지만 여기서 진짜 교훈은 무엇일까? 당신은 당신 기업에 무엇을 적용할 것인가? 저가에 몇 가지 독특한 특징이 더해지면 성공의 조합이 된다는 것일까? ---p.91

브라이톤의 전략을 정의하는 일을 시작하면서 ‘고객이 누구인가’라는 질문이 중요해졌다. ‘여자친구 마케팅’에서 본인에게 어울리는 상품을 잘 건져서 친구들에게 그 횡재한 물건을 보여주는 여성 최종 소비자가 고객인가? 아니면 대부분이 가족 소유로 브라이톤의 액세서리를 판매하는 부티크 매장 주인들인가? 아니면 부티크 매장과 브라이톤 직영 매장의 판매사원인가? 그도 아니면 그 모든 매장을 방문하는 100명 정도의 헌신적인 판매 대리인인가? 고객을 규정하는 일은 대단히 중요하다. 당신이 브라이톤사의 리더라면 누구를 고객으로 설정하겠는가? ---p.174

지금쯤 당신은 이렇게 생각하고 있을지도 모른다. ‘그래, 나도 전략이 역동적이어야 한다는 사실은 이해했어. 그리고 애플이 전략상의 성공작이라는 사실도 인정해. 하지만 솔직하게 말해보자고. 그는 스티브 잡스지만, 나는 아니야. 그리고 내 회사도 애플이 아니라고.’ 물론 당신 생각은 맞다. 잡스는 오직 한 명밖에 없었다. 하지만 그의 성공 스토리를 살펴보면, 그가 타고난 전략가는 아니라는 사실을 알 수 있다. 그는 엄청난 실수를 저질렀고, 한 기업을 몰락의 지경까지 끌고 갔고, 본인도 다른 회사에서 쫓겨나기까지 했다. 다른 사람들과 똑같이 그도 전략가가 되는 법을 배워야 했다. ---p.248

어느 최고경영자는 자신의 경험을 이렇게 설명한 적이 있다. “나는 우리 회사와 직원들을 사랑합니다. 그리고 도전을 사랑하고 다른 사람들이 우리 제품으로부터 많은 이익을 얻는다는 사실이 기쁩니다. 그래도 나는 몇 년 뒤에 우리가 새로운 방향으로 향할 것을 알고 있습니다. 그리고 그것은 회사의 일부를 매각하는 것을 의미할 수도 있습니다. 시장의 경쟁이 너무 심해져서 과거만큼 마진이 남지 않으니까요.”
그는 이 사실을 인정하면서 움찔했다. 그런 다음 그는 목소리를 낮추고 놀라운 사실을 덧붙였다.
“하지만 근본적으로 우리를 끊임없이 새롭게 하고 계속 나아가게 하는 것은 이런 변화입니다. 이런 변화가 고통스러울 수도 있지만, 나는 장기적으로 변신하지 않는 기업은 경영하고 싶지 않습니다.”---p.331

S+B: 분석적 접근방식의 한계를 직접 깨달은 때는 언제인가?
몽고메리: 최고경영자 수업을 통해 많은 것을 깨달았다. 전략을 이용하여 각자의 기업에서 강력한 변화를 이끌어낼 수 있는 관리자들과의 수업이 도움이 됐다. 밤늦게까지 수많은 대화를 나누면서 그들이 직면한 문제와 그들의 열망에 대해 많은 것을 알게 되었고, 아무도 앞으로 나서지 않는 기업에 무슨 일이 일어났는지를 알 수 있었다. 실존주의 철학자 장 폴 사르트르는 ‘선택의 용기’에 대해 말하면서 선택이 단순히 지능과 관련된 것이 아니라 용기가 필요한 문제임을 알고 있었다. 전략을 다룬 책들은 그런 문제를 언급하지 않는다. 또한 다른 사람들을 어떻게 참여시킬지, 선택을 내리는 책임자로서 어떻게 행동해야 할지도 거의 언급하지 않는다. --- 본문 중에서